员工职务降低，开始情绪消极，怎么处理？
给组织上好润滑剂－员工关系实例 第3课：
我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？
按照彼得定律，一个人总是被提拔到他不能胜任的岗位为止。本案中大李的提拔就属如此。
大李的问题，主要是公司操作的不规范，以及未能做好大李的预期管理引起的。
1、丑话说在前头
做好大李的预期管理。选定大李代行部门经理时，应当对部门经理的岗位职责、能力要求作出明确说明，约定大李代行期间如果未能通过考核证明能够胜任，则不能获得提拔。
许多时候，HR要未雨绸缪，丑话说在前头。不能让员工形成代行岗位已经是自己囊中之物的感觉，而忽视了考核以及相应的变数。
2、尘归尘土归土
事情一码归一码，无论大李是否获得提拔，在其业务能力上，应当给予充分的肯定和激励。作为一个优秀的销售员，大李应当获得公司的肯定性评价。对于管理能力的不足，应当中肯地指出来。指出职业发展通道并非只有走上管理岗位才能获得实现。一个优秀的业务员同样能够获得公司的肯定与尊重，最大限度降低大李的失落感。
3、基于考核的充分沟通
大李的消极应对，很多时候恐怕是源于单位对其不能升职的讳莫如深，语焉不详。建议根据半年来的考察结果，与大李进行一次充分的绩效沟通谈话。
通过该沟通，不仅明确大李不能提拔的原因，同时为其制定改进方案，帮助其进一步成长。
4、挥泪斩马谡
对于大力散播谣言，组织其他同事对抗管理的行为，要予以批评与警告。如果拒不改正，一意孤行，将给组织带来极大的伤害，公司将给予处罚。届时，也只能挥泪斩马谡，确保管理的有效性和部门的整体工作效能。
向大李展现这两种选择，一种是作为优秀业务员的阳光道，一条是被公司处罚的不归路，相信他会做出明智的选择。
我认为，处理类似员工关系问题，把握好基本的处理方法十分重要，也就是“一定要站在不同角度来分析和交流，分别沟通相关情况的利弊，带领员工去分析和思考，他们才可能减轻消极情绪，进而理解公司、配合公司的管理，否则只能使矛盾激化，进而影响公司整体管理秩序，对公司和员工不但不能双赢，反而双害啊”，然后才是具体事情、人员的分别采取不同处理技巧。
同理，对大李这件事，我会这样来处理：
1、肯定大李业务能力和业绩。
HR部门经理和大李的上级可以共同前去与大李沟通，表达出大李业务能力的佩服，可以举出二三个攻坚战的例子，包括想出来的一些金点子等，取得了哪些业绩，包括客户的增加、市场占有率的提高和货款的及时回笼等，在其他业务员中确实起到了表率和带头作用，影响了不少同事积极性提高，希望继续发挥这种与生俱来和后天努力取得的业务能力和优势，争取更大更辉煌的业绩。
2、明确指出存在不足和问题。
如果是业务经理，不但自己业务能力要出色，要完成自己承担的销售任务，还要管理、带领整个部门不同性格、不同年龄、不同学历和经历的同事，都要努力工作，要抽出许多时间来管理、引导、培训他们，也不是一件容易的事。自己会做，不一定能够教会别人会做，而且在不同环境、时间、条件下要取得好的销售业绩，特别是同事的思想工作更难左右，当面说得好好的，转过身就变样都有可能，因为同事极可能说的不全是他的全部真实所想，这就需要不断的管理积累和经验总结。既有时间管理、人事管理、情绪管理、压力管理、计划管理、沟通管理等，是非常需要综合能力才能全面胜任经理的。
3、当初让其代理实为权宜之计。
原经理跳槽后，经理一直空缺，为稳定队伍，让大李代理经理一职，并不是一定要提升你稳定到这个职位，一是考虑队伍稳定性，队伍没有头儿是不稳定的；二是你在业务上突出，代来代理，大伙儿一般会服气；三是同时也锻炼考察你的能力，如果能够胜任，那就是“你了”。所以，当初代理时就没有确定你是经理，只是“代理”，希望能够明白，并理解公司当初的苦衷和担心。
4、半年之久代理能够说明问题。
经过半年的代理经理，你业绩能力是不错，也取得了很好的业绩，但部门管理怎么样？出现了哪些问题？其他同事的业绩提升了吗？整个销售部业绩提高了吗？内部矛盾解决得怎么样？一般公司不会给半年之久来考察的，因为这个成本付出也是比较大的。这一切都说明你暂时还不具备全面胜任经理一职，还存在着管理方面能力提升的问题，希望你自己也认识到这一点，这个短板，希望在日后的培训学习中加以强化，为今后自己的职业打下更好的基础。
5、抵触新任经理实属心胸狭隘。
公司根据销售部今后工作和发展需要，猎获一名经理到任，你却因心理不满，散布一些谣言和采取抵触行为，导致经理工作不太好开展，仔细分析，你存在好几个问题：
一是心胸狭窄，凡做大事者，心胸必开阔，不会因丁点小事而目光短浅，所以心态你要调整；二是散布谣言和采取抵触都是不负责任的行为，既违反公司规定，也不利于团结，按理应当进行处罚；三是整错了对象，经理上任，是公司做出的决定，他也是为公司服务的，你们生来就无冤无仇，即使你想不通，也应当找公司或相关公司表明，而不应当给新任经理过不去，对吧？
以上这些表现，更证明了你离胜任经理职位差距较大，需要不断学习、努力调整。
6、痛下决心做出成绩才是最好的选择。
任何公司不会长期使用那些能力不全面、团结协作精神不好的中层干部，公司领导站得高、看得远、看得清，公司发展前途很好，机会也很多，尤其是国内外市场，不但需要大量的业务人才，更需要业务、管理综合能力出众的复合型人才，当然，销售部要出彩，领头人很重要。 所以，机会会有的，只是时候还未到。
7、 机会只给那些已经准备好了的人。
新任经理能否带领销售部全体同事开疆拓土，在原有基础上取得较好业绩，并让全体同事精诚团结，也是考察他能否长期留任的关键，如果他有闪失，可能也难留长久。
但假设他离开，谁来担当？我想公司内部如果有合适人选，公司领导一定会首先考虑，这样不但公司付出的成本低，人员稳定性更强，空降是内部实在无合适人选的时候才作出的决定。
但如果你不努力，不朝着经理胜任条件和能力的方向去完善自己，那你也难把握住可能到来的机会，如果你没有准备好而你的其他同事准备好了，这个机会可能就会旁落他人，这样道理是容易明白的吧。如果到那时再来“不满同事、抵触同事”还有意义吗？你说呢？
当然，以上做法是尽力而为了，但结果会怎样？也不是人事部门能够左右的，但一定要做好准备，也就是：如果仍无悔改表现，则应当按照公司管理规定给予处罚，同时做好后备人才的招聘工作。当然，这是不得已而为之的措施。
对症下药。自上周女员工都怀孕后，本周的员工又都开始情绪变消极了，而且不是跟票子有关，就是跟位子有关，今天这课题呢，说严重点跟面子也有很大关系呢，升职开心，面上有光；降职闹心，面子丢光，员工心情很不爽，才去散播谣言，共同消极。
我想了想，今天又是要开启一路“忽悠”下去的流程了。
这个案例的疑点是：
一、是代用还是试用？公司提拔大李，让他代理经理的职责，这是否意味着大李已经升职？还是大李已经成为该岗位的接班人？从案例的字面来看，我估摸着大李只是被公司在“试用”，而且还是“试用”了半年。
二、在试用期间的表现如何？是定性还是定量考核？“考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限”不知道这句话是定性的随口一说，还是有理有据的绩效考评得出的结果？若是通过严格的绩效考评，发现大李在担任这个职务期间，管理能力不行，导致业绩不佳，不升职那也是无可厚非的，大李凭什么不能接受呢？
“忽悠”大李：大伙儿别喷啊，我这是为了企业好，也是为了大李好，是善意的“忽悠”。
一、大李管理能力确实不行，我看你态度还可以。我可以帮你培训深造，提高你的管理能力。安抚好大李的情绪，把他在代理该职期间的表现先予以表扬，对所做的成绩予以肯定，接着再恰当的将其所欠缺的一部分能力告知他，让他明确自己在某些方面确实存在不足，要心服口服。
最后“大李，我认为啊，人无完人，孰能无过，但过而能改，何况你又并无大过，只是在管理能力方面稍有欠缺。这次呢，公司为了眼前利益着想，这不是非常时期嘛，招一个职业经理人来给咱们引引路，咱们都学着点，你呀，既可以考虑跟着这位经理人学管理，同时呢，公司还考虑给你提供一个学习深造的机会，若是学成归来，还怕公司不给你机会？你在公司的人际关系这么好，你要是认怂了，还不被手下的人笑死啊？这次是难得的好机会，你看怎么样？”
大李“艾玛，老大您都这样说了，我还能说啥呢，都说不想当将军的兵不是好兵，我可不能让手下的人笑话。我愿意去学习，我还想看看这经理到底比我强在哪里呢”
二、大李管理能力确实不行，我看你态度也不咋地。在公司净捣乱，我可以出招让你自动离职。（不推荐）
留得住员工的人，但留不住他的心，这样的人才，咱不留也罢。何况是对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工大李呢？我认为大李假若还是继续闹下去的话，公司一方面要抓住他违规违纪的证据，另一方面适宜及早的与大李进行坦诚沟通，使其认识到企业与自己的职业发展已经不匹配了（看好了哦，是说企业不适合大李发展，而不是说大李不适合企业的发展，俺把这叫做置换位置的考虑问题，虽然意思是一样的，但是说出来大李的接受认可度就不一样了），企业可以帮助其活着是建议其能够找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早的找到适合自己的企业或工作（其实就是劝退嘛），这将是一种双赢的结局。（卡友若是问起赔偿金的问题，可以参照以前的关于员工离职赔偿金的打卡，若是问起如何劝退，也有劝退的技巧）。
三、针对本课题中的大李，我还是主张要灵活处置。
1、严格处置：毕竟他是管理能力欠缺不匹配该岗位在先，然后又散播谣言，唯恐天下不乱在后，是可忍孰不可忍。若不从严处置，无法以正视听，而且新经理的工作开展难度也非常大。
2、柔性处置：我刚刚才想起这厮是业务员啊，加上他人际关系有好，不要带跑了一大半人，那可就危险了，为了保证公司的市场，咱还是忍着点吧，把事情往好的轨道上扭扭。
3、以上观点是截然相反的两个观点，卡友们肯定要评价“海边，你说的一通，都没把答案说出来，到底是从宽处置还是从严处置啊？你的打卡空洞而无意义，无视你飘过......”其实我认为任何事态的发展至少都有两个走向，念，只在一瞬间，是对是错，也在一瞬间，总而言之，对于这个的一个“大李”，我们还是得综合分析一下，权衡利弊，猜测事情的结果和风险。不要最后老是感慨，我参与了事情的开始，未料到事情的结果。这个是HR的失策...
总之，下次让谁代理某职的时候，把“丑话”说在前头，把“筹划”做在前头，这样就不至于让自己老那么的闹心......
本期案例分析：
销售经理空缺——内部提拔业务骨干——业务骨干管理能力欠缺——降职，空降经理——业务骨干情绪相当严重，对公司影响恶劣！
唉！内部提拔原本是好事，但是相应的培训未跟上，之前的制度流程不完善，导致好事变坏。
其实处理起来也很简单：
大李这样的业务骨干一般都是直性子，倔脾气，江湖义气重，考虑问题比较简单。出于这方面考虑，来得快的方法就是由销售总监或者老总将他带到一家酒馆，又打又哄将他骂一通然后教育一通。什么话狠就来什么话，三杯酒下肚骂他个狗血淋头：不争气的家伙，给你机会你不把握机会，自己不思进取想办法加强学习，这回给你请个师傅进来，你不偷着学着点，更加努力将过去的错误纠正过来还在这里给我添乱！给我一个准话，今后怎么办？是井水不犯河水还是给我争点气把本事学回来？
的确，空降的人员在公司真的很难以长久，这是大李应该看到的事实，但他需要有位他佩服的高人点拔他。他也需要明白自身的缺陷，他也十分明白自身的缺陷，但在这个缺陷的弥补上没有外人来帮助他。通篇案例没有看到培训的界入与上级的指导。而且角色转换都很突然，他具备什么能力需要提高什么能力没有人告诉他，他或许意识得到，但是面子上过不去。
从中我们也可以看到HR部门功能的弱化与行为的滞后。这是许多小型企业的通病，根源是老总不重视HR管理，重要原因是HR的自身能力不足。一位合格的HR当在以下工作中做到防患未然：
一、建章立制。公司员工守则，公司薪酬制度、绩效制度、晋升降职制度、培训制度，各岗位说明书。只有制度完善，才是一切行动的基石。
二、摸清人员结构与核心人员特质，用一到两种核心人员测评方法与培养方向呈报老总，为老总的决策提供严密的逻辑依据。每月呈报老总人员变动表及人力资源分析报告。一来提升部门在老总心目中地位，二来让老总意识到人资部的重要性，三来为公司决策提供依据。
三、加强上下左右的人员的沟通，及时了解员工的思想状况与家庭状况，从而了解其目前的工作态度与工作动机，为其今后的培训与发展提供依据。小企业可以这样，组织大一些的企业可以与一线主管直接沟通。
HR们，专业再专业一些吧。高效率工作不要再被老板牵着鼻子走，平时工作做实在，专业方案提出来，努力为HR在企业中的地位而多做一点实效性工作。