如何处理大腕员工给同事施压？

给组织上好润滑剂－员工关系实例 第1课：　　

大家好！我是四川一家技术型公司的人事主管，最近碰到一件比较棘手的事情，是这样的：公司里头有两位技术相当过硬的师傅，是我们当地这一行的行业大腕，好多项目都是靠他们的名气拿下来的。但是这两位师傅有些爱耍大牌，经常早上来打个卡，然后就窝在办公室里打一天游戏，为此导致过几次项目误工，不过因为他们腕大，也没有实际处理过。
　　今年通过内部推荐进了一位相当不错的技术工人，水平靠谱而且手脚勤快，一个月就把之前积压下来的工作做完了，我们还给他提前转正，加了薪。最近，我发现他有些闷闷不乐，一聊天才知道那两位师傅给他施压了，说他做得太快，显得他们没做事什么的。这位新进技工说得罪不起这两位业界大牛，有点在公司呆不下去的意思。了解完情况之后，我也觉得有些一筹莫展。
种情况在很多公司都有发生，处理好这个问题能直接体现我们HR的高情商、高智商以及良好的专业素养。

一、解决当务之急

      诚然，员工关系不得当会直接导致员工自离。我们都知道大禹治水的故事，最终解决问题是“疏通”，不是堵塞。在这里，我们也要做好员工的疏通工作。

1、首先要做好新员工的安抚工作。

      新员工刚入职，对于企业的熟悉程度不及老员工，分解到企业文化、工作内容、同事关系、日常事务都有陌生感，如果老员工对他们抱着一种“不太有好”的态度，很容易刺激新员工“敏感而脆弱”的小心脏，所以HR首先应该找机会同新员工做深入沟通，本着换位思考的原则，体谅对方的处境并肯定员工给公司做出的成绩，鼓励员工说出自己真实的想法。对于老员工的施压，HR先安慰再突破。不用去否定老员工，只要肯定新员工，适时表达对老员工的肯定以及他们的能力以及为公司做出的贡献，争取能将谈话牵引到“SWOT”分析上，让新员工找出自己的不足，这些不足刚好能在老员工身上学习到（这是最好的）。既要肯定新员工，又要拔高老员工，给新员工关爱和关注的同时不能忘记老员工，一定要让新员工有一种温暖的感觉。如果公司有一些不为人知的潜规则，HR可按时给新员工，方便新员工深入了解公司，较少心理落差。

2、其次要选择合适的时间和地点分别找两位“元老”谈话。

      谈话的基本原则还是换位思考，但是要注意策略和分寸，毕竟是行业大牛，脾气大架子大，稍有不慎，尥蹶子走人也是可能的。可以以了解部门员工情况的理由找他们分别谈话，了解他们对部门人员，不管新老员工，的看法和评价，倾听他们的意见，着重针对该新员工的日常表现和专业技能做出讨论，倾听他们的看法，如果老员工明确表示对新员工的哪些方面不满，最好找出具体的实例，HR结合自己了解到得信息反馈给老员工，既然HR想让双方都留下，那么消除矛盾减少分歧是必须的；最好再点名新员工很愿意跟他们学习知识和经验，很尊敬他们之类的话，自己干得多也是因为迫切的想学到东西之类的。大部分的人还是喜欢别人赞扬他们崇拜他们，适时给他们高帽子，也是缓解矛盾的方法之一。

3、最后选择时间安排新员工和员工做互动式交流，HR要全程陪同参与。

      做好双方的初步沟通后，可以借项目研讨会的名义，展开双方的沟通和交流，HR要做好会场的引导和疏通工作。

二、防止后顾之忧

1、加强团队沟通建设。

      大家都是为公司干活为自己赚钱赚事业，没有天大的仇恨不可化解，在一个团队中首先要保证团队人员的团结一致努力攻坚克难，而不是搞内讧，HR可在日常工作当中完善相关方面的培训和拓展，加强部门之间、部门内部的团队沟通建设。

2、完善项目考核制度。

      老员工表示新员工干活快，显得他们没事干，这表明我们在项目的考核方面还是有些不足。项目确认后，落实到人，最好签订项目保证书之类的，上面标明负责人、项目概况、项目期限，以及提前完成、按时完成、延迟完成的奖惩等，加强员工的责任心。

3、健全奖惩激励措施。

      无规矩不成方圆。既然员工在上班时间游戏耽误了工作给公司造成了不良影响还是应该受到惩罚，这样对上对下都有交代，奖罚不明，权责模糊，对于公司的后期发展还是有弊端的。所以建议该公司还是也能更改继续健全奖惩激励措施，奖优罚劣。

看这个题目，想起了企业用人的一句话：用人用有点，要学会欣赏人。对待大腕员工也是一样的，我们要欣赏他们，用好他们身上的有点，控制他们身上的缺点。

分析题中信息：

一、大腕员工

优点：

1.大腕员工行业内的知名人士，企业靠他们拿下项目。换句话说就是技术过硬没问题。

2.有两位步调一致，做法一致。也就是说比较抱团，小团队做的不错。

缺点：

1.耍大腕，耍大牌，无视公司制度，经常工作时间开小差。

2.工作有怠工的情况，出现过误工。

公司处理：没有处罚，睁一只眼，闭一只眼。

二、新员工

优点：

1.技术不错，比较靠谱。

2.手脚勤快，积极主动。

3.内部推荐，知根知底。

缺点：

1.大腕施压，闷闷不乐，心理承受力不足。

2.不想得罪大牛，欲离职，缺少勇于担当的勇气。

3.不被大牛认可，沟通欠佳。

公司处理：提前转正，加薪。

三、HR分析对策

1.用他们的优点，即用大腕业内的知名度、过硬的技术和团队精神；用新员工的靠谱肯干。控制缺点，即控制大腕对制度的冲击，提高新员工的归属感和承受力。

2.方法：

（1）重新鉴定岗位职责，大牛的任务是拿下项目，指导项目，做顾问，不再从事具体业务开展工作。

（2）对大牛们升职，从职位上确定他们的不可被超越和被比较，减少自我和新员工的比较，减少冲突机会。

（3）提供和新员工的沟通机会，拜师学艺，徒弟做了等于老师做了，何况老师都有护短心里，充分发挥他们的小团队精神。

（4）公司及时肯定新员工，同时注重新员工自己整体技术的提高，明确个人成长不仅是技术的还有其他，培养企业后续力量。

（5）公司提供充足的空间，让新员工施展才华，有新员工负责具体工作的开展，真正做到新员工的肯干，能干。

（6）公司表态，积极关心新员工，要做到一碗水端平，原则问题上大牛错了也要挨批，维护公司制度的严肃性。

　我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？
这个问题让我想起了一个同样意思的问题：“员工现在打酱油”,而员工为什么喜欢混日子呢?这是我思考的第一方面：
 对于员工来说，混日子那是没办法，因为我本身都是大腕，混日子，那是因为：缺乏“目标”；
 对于公司的管理者来说，员工混日子，特别是大腕混日子，那是没办法，因为薪资已经很高啦，缺乏“激励”；
    我们知道，人只有在对比之后，才能感觉到时间啊、、身体健康、家庭平安、金钱或者其他的重要性，但是呢，并不是所有人都会珍惜时间、珍惜生命、珍惜工作机会、珍惜工作平台；作为公司的老板，他期望每个员工都勤奋、卖命的干，同时也是知道，不可能每位员工都是这样，，那么如果员工没目标、危机感缺失、归属感缺失、成就感没啦，那么产生的最大的问题就在于：对于时间的无所谓，混日子，产生了，所以在公司上面：激励员工建立目标，并支持鼓励员工实现目标，是作为一家企业的动力与新方向。
   同时，我认为，人都是自私或者博爱的，为啥这句话感觉矛盾了，因为人不会混自己的日子；还有一个观点人不会在饥饿、面临险境的时候混日子；那么公司为啥会有懒人呢？世界上本身就没有懒人，混日子的娃，只有没有目标的人，才坏早就懒人；曾经风靡一时的“犀利哥”，在天桥下乞讨时，是不是很懒？而出现在碧桂园表演，做演出经理的时候，忙的不可开交。所以：缺失目标、没有规划，就会失去工作动力。
PS:马蝇效应： 再懒惰的马，只要有马蝇叮咬它，它就会精神抖擞、飞快奔跑：因为不舒服，创造了机会；
                 
第二方面：既然我们知道了员工为啥混日子，那么如何令员工创造业绩呢？
      我记得美国哈佛大学做过一个调查，具体调查项目不是记得很清楚，大概就是让员工努力工作而又能获得高绩效的条件：（这里百度下找到了几点：）
1.激励人----- 使用员工视工作为重要的事情，案例中，大腕对于工作是无所谓的态度吗？不是，他们只是感觉自己已经将最重要的项目拿下来了，劳苦功高，却没有认识到，项目没有完成，比项目拿下来的信誉损失或者合同交期损失更大；那么培训需要根上；
 
2.选对人----- 选择有潜力（合适）的人来做项目工作，在案例中大腕施加压力给新人，一方面，我们作为企业管理者，可以对于新员工出现的心里问题或者思想问题进行引导，另外一方面，这个何尝不是一个对于新员工或者核心员工成长的考察呢？能坚持下来，那么你就可以取代他们，甚至超过他们，作为一名技术性的管理者，没有经过独立、排挤、没有帮手的环境，能成长么？
 
3.培养人----- 训练员工必须具备的知识、技能、态度；从案例中，我们可以发现知识、技能新员工有了，那么态度呢，需要训练，因为作为新人，有冲劲，有干头，那么一旦经过一些语言，压力上来了，态度不是自我检讨，而是选择逃避，这个与大腕有区别呢，只是允许自己的行为，不允许出现其他的“对手”，需要逃避，让“对手”走人，而不是反省自己的不足或者需要改善的地方；
 
第三方面：如何实现人才效益最大化方面？
      在人力资源基本原理中，在促进和实现人才的效益最大化里面，我们一般从以下几方面进行入手：
3.1人才系统优化，合理匹配
     系统优化，是人力资源管理的最重要的原理，强调了系统的整体功能必须追求各个功能之和的最大值，并且石狮内耗最小了，讲求一个好环境、各个因素达到最佳适应， 发挥最大的作用，所以这个思想指导下，案例中，加强沟通，大腕与新员工的沟通，促进双方的沟通、了解，产生师傅带徒弟的效果，避免摩擦，杜绝内耗，步调一致形成合力，这个沟通可以是组团、组队户外拓展、可以组队外出学习，可以是组队参观交流其他同行业公司等；
3.2能级对应，合理调配
    由于成长环境、教育背景、天赋气质、能力差异，造就了大腕和小腕、形成了人才的等级差别，业界的名气大小，就是公司而言，可以出现战略层、管理层、操作层，而个人而言，可以是管理型、技能型，所以在案例中，新员工可以考虑是往管理层面走，并不一定要死在“大腕”下面；
 
3.3互补增值，合理搭配
 
       互补就是一种互相补充，取长补短嘛，已达到期望的Perfect，古人云：“用人如器”，有道又是：“男女搭配，干活不累”，由于人与人的差异性，早就了现在需要团队作战模式，案例中的矛盾中，在理想、事业、目标、最求需要统一化，在理解与支持下进行，否则，达不到人才互补，更加矛盾冲突，产生了异动；
 
3.4强化竞争，合理晋升
     这个案例中很明显就是一个心理适应不足的现象，很卖命的干活，得到了薪资提升，但是呢，能力或者适应力，变化了，那么，心理没有跟上，导致了心理压力，竞争压力，而在竞争中的调配就成了HR有效的管理方法，对于晋升时，晋升前期的准备，特别是人际关系分析，需要及时提供给晋升者，让其准备好，这个对于接下来的晋升不管是大腕还是新员工都有很好的帮助；有时候，他们只是需要一个倾听，需要一个表达的窗口；