培训规划 第1课：培训规划，都规划些什么？
说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：
1、你们的培训规划是这样做的吗？
2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。 培训规划，就是根据公司整体发展方向，依据公司发展规划和战略，充分分析员工培训需求、工作中出现的各种问题、绩效考核结果、公司未来人才培养，以提升员工技能和综合素质为目的，对培训过程提出可行性指导，运用科学的培训效果测评方法等一系列的行为。结合实际，简单分享如下：
1、准确把握公司规划和战略。
从公司短中长期规划和战略的数据和表述中，通过讨论、提炼出公司短中长期人才配置情况，包括人员数量、部门设置、能力模型、重要部门重点岗位变化等，特别应与公司高层进行交流，以更加清楚未来公司发展所需的人才结构。
2、进行内部分析以明确差距。
比照以上提炼的公司短中长期人才配置情况，对公司目前人才配置情况进行分析，明确目前与公司需要的短中长期之间的差距，这个差距就是我们需要在短中长期培训规划方面要做的工作。内部分析需要成立培训规划小组，以专项工作的形式来推进，因为要填写大量的表单、走访较多的人员、召开多次讨论会、翻阅绩效考核情况和岗位说明书等多种文件，特别第一次做此规划时，需要花更多的时间，以后每年在此基础上进行修改调整即可。
3、公司内外部培训能力评估。
对于短中长期人才配置方面存在的差距，哪些是可以用公司内部培训来解决，哪些可以用外部门培训来满足，分别是进行哪些培训课程，目前还存在哪些方面需要拓展，包括内训师、培训方法、培训效果评价方法等。
4、公司级知中长期培训规划。
经过以上分析后，就可以形成公司短中长期（一、三、五年）培训规划的初稿，召集各部门负责人讨论，完善后呈领导审批执行。
5、指导部门和班组进行规划。
只有公司级培训规划是不足的，HR部门需要指导各部门，各部门然后指导所属班组依据同样的流程进行培训规划，这样，三个层次的培训规划就互为联系、相互补充，形成了上下联动、齐头并进的培训体系，对公司所需人才结构起到更好的支撑作用。
6、重要部门和岗位重点投入。
我们都清楚，公司80%的利润来自20%的部门和岗位，培训规划也是这样，应当重点抓好这些部门和岗位的培训投入，当然，其他部门也应适当平衡，没有其他部门的配合和服务，重要部门和岗位也难以施展拳脚。
7、培训规划应当注意的问题。
根据公司规模和人力资源整体规划的要求，对培训规划可简可繁，但不管怎样，以下几个方面是需要注意的。
（1）全过程进行规划。培训规划应当从员工培训需求、内外部培训满足情况、培训实施过程管控、培训效果评价及改善等全过程进行规划。
（2）培训预算需明确。特别是需要支付培训费用的课程，一定要在充分调研的基础上，并留足一定空间进行估计，只有这样，才能让规划的费用在可控范围内，如果预算不明确或比较模糊，执行起来出现超预算就不好了。
（3）图文并茂来展示。培训规划，不管是公司级的，还是部门和班组级的，都应当既有文字分析，也有图表展示，这样才更具体更有说服力。
（4）管理办法可以有。有人力资源规划管理办法中，就涉及到各模块规划应遵照的程序，培训规划也是一样，其中规划内容就有：需求调查、需求分析、课程设计、培训方式、培训费用、培训场地时间目的参加人、培训结果评估等。当然，如果公司规模很小，这就没必要专门做成文字性的了。
总之，培训规划既不是题目中所说的那么简单，也不是什么深不可测的东西，我认为，他与公司规划、人力资源规划的做法是一样的，只要迈出了第一步，虽然是学走，甚至有些蹒跚，但只要坚持下去，一定可以箭步如飞的。
说到培训规划与培训计划，虽是一字之差，却是两个完全不同的概念。很多时候，许多HR都认为培训规划就是做个培训计划表，其中列明课程、时间、对象、部门、地点及讲师即可。其实，培训规划不只是这么一张培训计划表，而培训计划也远不止这些内容，很多内容也不会在这么一张表中来体现。
一、什么是培训规划？
一说到规划，并不一定就是一些百年大计、十年大计之类的东西，他既没那么的高深，也没那么的玄虚。同时，也不像计划那么的随意、灵活，考虑的因素也很多。所以，培训规划是为了企业的发展规划、目标而制定的一系列的人力资源的方面的保障计划。简单来说，就是为了实现企业的发展目标，企业的“人”具备了怎样的素质与能力，又缺少了什么素质和能力，我们通过怎样的手段，来使“人”达到实现企业目标的水平呢？在这个过程中，我们要注意什么、准备什么、如何实施呢？而培训规划就是为了解决这一系列问题的。
二、培训规划都规划些什么呢？
其实，不只是培训规划，任何规划都逃不出PDCA的原则。对于PDCA，大家并不陌生，区别就在于如何应用，如何贯彻了。那么，我们就从PDCA的过程来看一下培训规划都规划些什么：
1、P阶段。
良好的准备是一切活动顺利进行的前提条件，而计划又是培训规划最重要、最主要的一个环节。
首先，便是的对培训需求的分析。这在上周已经进行了比较详细的说明，即针对企业的发展规划、目标、任务，提炼出我们的培训需求。并以此来发现我们的现有人员的素质与能力水平，以及明确我们希望达到的水平。
其次，是对现有资源的梳理、分析、统计。在此，我们不仅对现有人员的水平做了一个详细的归纳统计，还要对财、物两大类资源进行统计分析，明确我们有什么、可以支配什么等。
然后，便是对现有工作的分析，在此基础上进行培训内容的设计。内容一定要立足于工作，并发挥工作的最大效果。
接下来，便是对实施过程的设计。这里，是采用讲授、互动，还是考察、问卷等形式，都要比较细致的考虑设计，并且还要考虑培训的对象是谁，何种形式比较容易接受、吸收等。
最后，我们还要针对性的设计考察跟踪程序。缺乏了跟踪，便少了效果的保障，因此，对于不同的培训，还要设计不同的跟踪考察程序。
2、D阶段。
进行了P阶段之后，我们便有了一份比较详细的方案，以及一份实施的计划表。这里也就包含了我们常说的培训计划，但在实际操作过程中，我们的培训计划往往是需要不断进行修正的。
培训规划考虑了一系列完整的培训资源、内容，但在实际过程中，由于生产任务、销售情况，以及一些不确定因素，培训往往不是严格按照培训计划的安排来一步步实施的，需要一些简单的调整。此时，对于培训规划并没有大的、全面的影响，只是对一些细节，需要作出不同的判断改变。因此，在D阶段，我们要做的只是维持主要的目标，来修正一些细节问题。
3、C阶段。
在这一阶段，我们采用预先设计好的检验手段，对D阶段的执行情况进行一个全面、系统的检查。这里会用到一些测评工具参照我们预先设定的目标进行对比检验，来测试培训的效果。
4、A阶段。
只要做了检查测试，我们就一定会发现问题。人的素质各不相同，虽然理论上经过培训人都可以达到既定的目标效果，但是即便设计过程再完美、程序再完善，能够100%达到培训目标的情况几乎是不可能的。如果说，在C阶段我们没有检查出问题，那么不是培训过程出了问题，就是检查手段出了问题。
三、培训规划与培训计划有哪些不同？
1、关注的过程不同。
规划主要关注执行前的设计部分，无论是内容、形式、手段、检查都要经过预先的设计考量。而计划则主要关注在执行过程的安排上，重点关注的是时间、地点、讲师、对象、部门、内容等。
2、目标的不同。
规划的目标是为了实现企业的战略、任务、目标等大的发展方向；而计划则主要为了实现培训内容的有效实施。
3、宏观与围观的不同。
规划关注的是宏观目标，其中内容的部分改动并不影响规划的实施；而计划注重微观的实施，即便是时间上冲突，也会影响计划的执行。
4、权威性不同。
规划是经过多方面考虑，各部门协商讨论，并针对企业目标而制定的，不能轻易改变。而计划则需要根据实际情况，进行灵活的调整，以适应实际情况的变化。
对于培训规划是一个非常广泛而又非常复杂的问题，不能全面详述。但与计划的区别还是十分显而易见的。
培训规划最重要的还是实用性。
首先，充分调研。这个调研分几个部分。其一，需求调研，看大家想学什么；其二，部门负责人调研，看部门需要什么；其三，高层调研，看公司战略性需要什么；其四，外部同行调研，看我们和同行的差距在哪里；其五，培训公司调研，看他们都有什么。最后，拿出调研报告，明确我们的培训目的、要求、方向、效果预期。
第二，方案确定。根据切实需要和可行性，确定自己企业的培训方案。包括如何分类、每一类中的课程的目录、课程的作用、授课人、听课人、课时、频率、评估方法、效果跟进、反馈、外训团队选择标准、外训团队签约节点、外训团队考核标准、内训团队考核标准、内训团队奖励措施、课件编排等，最后还要设定调整方案周期（不要指望一成不变的执行，那绝不是好事）。
第三，内部讲师体系建立。专门把内部讲师拿出来说一说，实在是因为这个太重要了。一个企业的培训到底成不成功，就看他的内训成功不成功。不要迷信外训队伍，那只能是点缀和补充，指望一个完全不了解公司的队伍调教好公司里的人，那就是异想天开。只有我们自己最了解自己，我们是什么样的文化氛围，我们是什么样的性格特征，我们真正需要的是什么，什么可以真正感化我们，都只有我们自己清楚。
第四，预算。编制培训预算，包括课程费、讲师费、奖励费、交通费、餐饮费、住宿费、会议费等等。不多说了。
第五，建立学习型企业。总的而言，培训的终极目标是让大家养成良好的习惯，习惯于自己发现自身的缺陷，习惯于每天抽时间去弥补自身的不足，习惯于三人行必有我师的心态和行动。当整个企业具备了这种氛围，其他企业想追赶你，何其难也。而培训工作本身也将获得长足发展，因为每一个人都越来越明确自己想要的，会找你索取，而你的培训工作也随之越来越具备实效性，终究形成良性循环。
第六，注重跨专业培训。不要觉得干行政的完全不需要了解工程，举个例子，行政对工程一无所知，在写公司例会的会议纪要时，行政听得懂工程说什么吗？横向的培训，有助于每一个员工更加全面的了解公司，了解行业，并提升他们的综合素养。员工将从关注“我的工作”转型为关注“我们的工作”，这明显有助于团队意识的培养，并帮助他们不断找到自己的“提升空间”。
说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：
1、你们的培训规划是这样做的吗？
所谓企业的年度培训规划，是基于企业年度战略发展的方向，年度经营的重心和员工素质、组织素养之不足等问题，透过系统性，科学性，有效性，可执行性的培训方案展开，以此确定企业员工培训目标，培训主题，培训内容，培训对象，培训方式等一系列工作，确保培训规划高效实施。
2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。
一、把企业年度发展战略和经营放在重点，以明确年度培训的重点和目标；
现状分析：培训现状：企业年度培训规划年年做，年年差不多；
原因总结：
1、人资部门在做规划时对企业年度发展战略和年度经营管理重心不熟悉了解所致。
2、企业老总在审批年度培训规划时，也没有仔细观察、理解和分析就一笔挥过，实施的时候却又不批准不履行培训计划，造成规划无从实施或实施不下去。
事后反思：做企业培训规划要花一周或更长时间同企业老总及各团队充分互动沟通，掌握企业年度战略重心，经营重点和管理对策，来满足组织、部门和员工在重要工作计划上所需要的核心理念、核心能力和核行为与企业目标要求相一致，最终找到年度培训的总目标、季度目标、月度目标、每一个培训主题的相关目标，从而选择有针对性、合理性、系统性的培训。
3、充分掌握组织和员工在经营管理上所存在的不足和问题，以明确年度培训需求；
培训主题形成来源于员工的培训需求，而培训需求产生一般遵循木桶原理：即缺什么补什么。
培训规划在拟定前，培训规划负责人要通过各种工具如：绩效分析法、面谈法、观察法、岗位要因分析法等工具来分析组织和员工的培训需求，同时企业的整体培训需求要从企业发展战略、企业文化、企业年度工作计划、行业特性和企业发展阶段等不同方面来统一寻找，要召开部门和企业中高层碰头会议来讨论、分析总结、提炼形成培训需求。让各部门的管理人员透过规划可以认识到自己的工作重心是要解决员工士气还是提升员工能力，或者提升管理绩效的问题。
4、充分深化和推行企业的培训管理和内训体系，以全面提升培训效果；
年度培训规划是培训管理的深入和培训体系的规范。培训规划要与企业的培训制度、培训实施执行、培训效果评估、培训效果转化、培训奖惩激励联系起来。
并在企业内部建立一支优质、好学、乐为人师的内训师队伍，把内部培训师训练成一支高效之师、能力之师、专业之师。针对年度一些重要的课程与技能培训，针对一些核心员工的培训，人力资源部可以采取“分步培训—分步练习—集中评估—效果转化—成果发表—奖惩激励”的方式，以极大的提高培训效果。
以上浅显分析，望各位深入探讨。
总之，要想做好企业培训规划，决不是简单的培训计划的罗列或抄袭，它考量的是培训规划团队和负责人的业务能力、分析能力、规划能力、会议总结和提炼能力。年度培训规划一定要选择1至3个年度经营工作重点和管理方向，以作为突破口。也是企业在进行新年度培训规划时所需采用的策略，从而提供最优质、最满意、最实用的培训服务给企业员工，通过具体的培训规划制订真正为企业经营能力提升和员工素质水准的提升作出切实保障。