众口难调，培训需求到底听谁的？

  很多人说培训需求调查很容易做，但所调查上来的培训需求那么多、杂、乱，如何整理分析哪些是需要的、而且是现在迫切需要的就没那么简单了。尤其是在培训资源有限的情况下，碰到各部门或员工的培训需求"打架"起冲突时，众口难调，培训需求到底该听谁的？有企业和HR就左右为难了。那么，请问：
1、你有没有遇到过类似的情况发生？
2、出现培训需求多杂乱，甚至资源有限起冲突时，培训需求到底听谁的？请谈谈你在培训需求梳理和争端处理方面的实操经验和心得体会。
培训的目的是什么？是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信念传统与管理训诫的形为。而主要是通过培训让员工达到预期的水平提高，提升战斗力，个人能力与工作能力来到达要求所在。因此，培训要有目的性、针对性、客观性与适应性，并非你想就想，你需就需。针对培训的众口难调，一般来说会遇到这样的情况出现。

一、针对培训的众口难调，导致发生的事件

1、员工兴趣，导致心不在焉

2、课程过于枯燥，导致效果欠佳

3、过于理论化，与实际无法结合导致过期遗忘

4、系统需求不一，有的津津有味，有的说三道四，有的埋怨报怨，有的应付了事甚至推托了事

以上情况的出现，就会给培训带来相应的不良影响导致培训失真、失义、失本，让给培训不单单是造成一定的浪费，甚至取反效果。

二、处理众口难调，如何操作

我们食堂的一句对联标语：

横批：大众美食

上联：众口难调，调众口

下联：数味齐烹，烹数味

道理很简单，做为后勤工作的我们，要努力与企业的硬性标准，大众的整体需求，对培训进行听、调、选、议、定、训、馈、改、综进行全面的更新跟进。

1、听

培训到底听谁的？在上面已经分析了培训的目的所在。因此，在培训计划里先要做好听，听什么呢？

A、听员工

对员工的提升了培训的信息大体可以分为个人兴趣、爱好所向、求知欲忘、不足弥补与晋升技能。

B、听部门

对于部门来说，上属是最了解下属与部门的缺陷。因此，对员提供一个可以提升部门的整体能力的培训是部门领导者最想得到的事情。

C、听下级

所谓上有政策，下有对策。一个部门领导的好与不好，下属最有发言权。而下级们想要的就是一个好的上级，引领他们把整个部门的工作在和蔼、团结、互助与快速的气氛中完成。

D、听战略

做好充分的调查准备，必须结合企业本身的实际情况与战略发展情况为准则。培训部门把相关的计划总结做到最好。

2、调

在设计培训课题前，我们必须进行相互的协调工作。做到以战略为依据，部门为根本，个人为导向，逆向为辅导来解决公司的培训目的。

A、战略——为培训的宗旨。做好以目标为方向，引领全员进入培训的正轨道。

B、部门——为培训的突破。区分好优劣所在，优以正态激励，劣为重点培训突破。

C、个人——为培训的关键。所谓爱一个人没有理由，恨一个人也没有道理，个人想法能够给予尽可能给予，不能给予想法设法给予、引领给予。

D、逆向——为培训的总结。以培训目的为根本，跟进培训的进度全程的跟进的调查，逆向寻找导入点，为培训计划、任务达到完善完善再完善。

3、选

选是培训最关键的。根据战略的实际情况，今年我们为公共课为30%（包括企业文化、流程制度、心态正向管理培训、岗前培训等）；专业技能占30%（包括职业化培训、岗位培训、作业流程培训等）；晋升课程培训占10%（包括提升培训、精益培训课、自学资格培训等）；岗位作业培训占25%（包括操作技能培训、作业流程培训、安全管理培训、安全操作培训、作业标准化培训等）其它占5%（临时决定）

4、议

选定好了培训并做好相关的培训计划表，针对实际情况给予会议讨论决策并提出相关建议与意见，未雨绸缪。落实相关可能发生的问题，并做好相应的对策与说明。

5、定

通过前1-4点，最终确定一个初案，公布出去并说明可以提出相关问题。通过对全员的参与最终确定一个要对良性的培训计划。并给予相关培训题纲说明。

6、训

所谓人多口杂、众口难调，而问题的本质是大家不了解培训的相关情况、内容、与培训者或课程是否满意。因此，在培训前我们必须做到。

A、提出培训纲要与培训者的自我介绍，说明培训者的优势所在。给受训者一指南，针对性进行说明；

B、提高培训的互动性、生动性、与实际性。这就要看培训者的相关的综合能力的体现，也是表现出一个企业人才与投入的资才的关键；

C、引领工作中、生活中等相关问题难点、重点的解决方式、方法、技巧的要操作性；

D、针对性的案例分析与总结说明，深入浅出、通俗易懂，让员工能够在笑声中、学习中理解并自觉、自愿接受；

E、还是那句话，战略为基，大众为同。减少小部门的的抵触并给予相应的沟通磨合。

7、馈

没有最好，只有更好。好了不能沾沾自喜，差了不能闷闷不乐。在一个阶段的培训后，多了再次了解一下培训的相关情况通过考核、现场反应、综合评估、员工调查等进行收集信息，反馈出阶段性培训的优劣所在，做到有则改之，无则加勉。

8、改

还是一生产中最为基本、最为可行性的法则“P D C A”环。
很多人说培训需求调查很容易做，但所调查上来的培训需求那么多、杂、乱，如何整理分析哪些是需要的、而且是现在迫切需要的就没那么简单了。尤其是在培训资源有限的情况下，碰到各部门或员工的培训需求"打架"起冲突时，众口难调，培训需求到底该听谁的？有企业和HR就左右为难了。那么，请问：

1、你有没有遇到过类似的情况发生？

有，不同层级的员工，岗位职责和只能不同，必然导致培训需求的不同。

2、出现培训需求多杂乱，甚至资源有限起冲突时，培训需求到底听谁的？请谈谈你在培训需求梳理和争端处理方面的实操经验和心得体会。

首先，培训需求调查做到位，分析得到培训需求报告，往往需求因人而异，但是也不难从中发现一些规律：

1、找出一部分共性的需求，比如心态、执行力之类的需求，可安排大型全员参与的培训课程。

2、针对岗位职能类培训需求，如果人员数量相对较多，可采用内训课程，如果人员数量较少，可采用外派培训的方式进行。

3、针对管理层岗位，也可分为专业技能提升，以及管理能力提升两个方面，一般多采取外派培训进行。

当然培训资源有限，说到底还是培训经费——钱的问题，既然资源有限，资源就应该用在刀刃上，部分培训需求就尽可能的由部门挖掘内部培训讲师，

第一可降低企业成本，内部兼职培训师几乎零成本。

第二也熟悉企业内部信息，避免采购风险。

第三也提供平台给员工分享心得，分享的过程其实也是一个成长的过程。

看到这个题目的时候顿时沉默了5秒，从一个误区里跳出来，又重新给自己洗了一下脑，我们首先要解决几个简单的问题，才能回答标题的话：

先问——先听谁的？    当然是听需求者的了，我们做培训当然要为需求者做培训

次问——谁来做？       当然是我们HR来做

再问——做给谁？       HR除了要给需求者做培训，也要给非需求者做培训，没人敢说来听培训的一定就是有需求的

尾问——做什么？       HR做培训不仅仅要包括培训或非培训需求者需求的内容，还要做他们现在不需求但是将来需求的内容

      那么现在我们再来解答标题的问题：“听谁的？”，我的答案是：做培训之前先听需求者的，最后做培训的时候听我们HR自己的！

      作为培训讲师来说，培训是做给自己的，对公司来说，培训是做给大家的，虽然这样说有些狭隘，但是我们做HR的培训需求可不仅仅是需求者嘴里的那些东西。“培训需求”不仅仅是培训对象需要思考的，HR们也有对培训对象培训和对培训对象需求培训内容的的培训需求。（可能有点绕嘴）

1、培训需求（扫盲）：这一年你能把所有人需求的培训内容都做完吗？

      基层看技能、中层看管理、高层看战略，顶层看高度，抛开公司经营情况来讲，基层、中层、高层、顶层在技能、管理、战略、高度上都是有一定的比例划分，基层的比例可能在培训需求里面占50%甚至更高，中层在管理方面在培训需求里面可能占50%，后面以此类推，对不同人群，我们培训的内容在通用类培训和专业类培训都是有区分的，如对企业高管，可能更多是执行力、领导力、企业战略和经营策略，对营销类的执行力也通用，可能对销售技能、渠道开发、招商洽谈更有需要。

2、培训主体（心得）：能够把培训需求真正做到位的企业领我十分羡慕！

      虽然我在企业兼职企业内训师，主要负责新员工入职培训、执行力、领导力、领导艺术、商务礼仪、职业生涯规划，除了这些在工作之余还会开发新课件，如：HR绩效考核流程、办公室6S管理、HR招聘培训流程等，令我捉襟见肘的就是做培训需求，作为综合类产业集团，各行各业，众口难调，甚至还会有很多让人瞠目结舌的需求，让我倍感压力，我只是想，我不可能将所有的培训内容一一做到，这时候就需要培训划分和借助外力，我先说明的就是，我们集团公司的培训预算很少，借助外力也基本都是免费的，更多的是靠自己，培训划分相信大家都懂，除了类别上之外，就是分层级自主培训，二级三级培训我们没法主动，只能监督和协调，借助外力就要把能参与培训的人都召集在一起，防止以后还会出现重复的培训需求，当然，培训到位的企业是不会出现五花八门的培训需求的。

结束语：培训需求看客体，培训掌握在主体，培训内容划类别，培训实操分层级，培训重点在洗脑，培训反馈在异议！~

个人观点，仅供参考！~