我们公司刚起步有半年左右。工厂刚成立的时候，副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元，加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请，如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，每个月比普通员工多了1000多块钱，而且其中2个人的工作责任心不强。
老板很不高兴，觉得他们有点威胁公司的意思，所以不想给加工资，让我们人资去处理，我还是第一次处理这样的问题，应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度，又能不让他们离职。
                        请教大家，骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？员工提出加薪，不答应就闹辞职，让公司骑虎难下，这是企业人资管理的一个常见现象。
     上述案例反折射出了很多问题：
      一是薪酬设计。反映的是薪酬设计科不科学？有没有做过岗位测评？比如：班长薪资和其它企业同岗位对比，是高了还是低了，是否能人体现岗位价值？该岗位到底拿多少合适？一般有几个指标可以考虑，同行业中本岗位的中位数，是否特殊工种，是否关键工序等等。
      二是适岗评价。这3个员工能不能胜任岗位任职要求，人力资源有没有对他们做过人员适岗评价？复杂有复杂的做法，简单有简单的做法。比如可以按照岗位要求，找几条关键的进行评价。案例中班长岗位，可以从设备操作能力、人员管理能力、责任心几个方面综合进行评价。
     三是绩效管理。这3个员工在所在岗位能不能发挥他们应有的作用？通俗地讲，员工是不是企业要找的好员工。比如:责任心强不强、任务完成情况、管理情况，这些个绩效管理考核的指标有没有作过评价等等。而且老板认为其中有人是你缺责任心的。所以你是HR，都加了工资，老板那里也通不过去。
     好的，因为案例中没有明确这个企业是什么性质的企业，包括企业的规模，只知道企业刚开始运作了两年。暂且认为这是一个初创公司，暂且认为现在的状况是人员难招。所以除了谈到的薪资管理方面的问题以外，还有一个就是企业留人问题。
     曾经有这样一个案例：说的是一家做鞋的厂，有一个岗位叫打板师，岗位一般只招一个，看起来不起眼，其实很重要。这个岗位经常是招了一个没干几年就离职，原因是有同行会挖，列位HR会说：“挖就加工资，还不是工资没给够。”其实是工资一直在加，但是你再加有时也扛不住人家挖人速度。后来一了解才知道，这个岗位比较特殊，但鞋子设计的好不好，就看打板师的经验和火候。有点类似于我们说的绝活，所以一个出色的打板师，一是人难招，二是难培养。所以各家都是好吃好喝供着。后来一家鞋厂想了一个办法，总结一下就是：自己培养，只用5年，带出一个。招一个各方面都不错的打板学徒，企业和他签订5年合同，合同是阶梯式的，每年薪资都不一样，有点类似NBA那种，企业花钱送去培训，培训合格了再上岗，企业再用你5年，5年内你凭能力拿钱，还有一个条件是必须带出1个徒弟，5年以后，你可以选择走人，如果不走，也必须转岗，做其它管理工序，因为岗位只有一个，否则徒弟上不来，而且工资到头了。细细品一下其中道理，其实特别适应中小企业。
      马云常说：“员工离职了，原因有2个，要不钱给少了，要不受委屈了。”企业留人其实也就两点：“员工留下来，原因有2个，该给的会给你，离了你也能转。”本案看起来不太好处理，其实也有一定的套路，以下建议供楼主参考：
    理解老板意思
    “老板很不高兴，认为他们在威胁公司，于是不想加工资”，站在老板角度，肯定不爽，如果此次加了工资、屈就了这几个人，那么今后将会有人来挑衅，也可以是加工资，还可是升职位等，如果养成这些恶习，如果得了。
    但是，才成立半年左右，如果这几个有经验的员工离开，难免会给公司带来一定的负面影响。所以，老板的意思是既不想加工资，也不想他们离开。当然，如果楼主亲自去找几个员工谈，肯定不容易谈妥，毕竟他们有一定经验，即不一定信服楼主。
    解铃还需系铃人
    打蛇打七寸，抓住问题的关键，才容易解决好问题。楼主很容易就会联想到，既然这3个员工是副总介绍过来的，那副总的话他们多半会听从的，楼主于是要以找副总沟通。
    沟通的主要内容可以有：公司才半年左右，利润可想而知，正是需要大家共同努力的时候，此时威胁加工资让老板很不高兴；老板知道他们是副总介绍进公司的，他们的经验为公司做了贡献，老板也感谢副总，为保证公司更好发展，希望前去劝几位员工先等等，到了年底，公司利润及经营有了起色后，老板不会忘记大家的；如果硬要与老板顶下去，想必大家都不太好过，希望尽快去劝，出现比较满意的结果，可以直接给老板讲，也可以告诉楼主。
    先把这个皮球踢给副总，相信他既然能够介绍他们进来，也一定有制他们的招儿，如果这种本事都没有，副总也就白混了。另外，如果这个简单一点的拖延战术都不愿意压给这几个员工，那他们背后的支持者也许少不了这位副总。这个道理，想必楼主和老板都是清楚的。
    沟通后的第三天，如果副总主动告诉楼主沟通结果，或者他告诉老板了，而老板转告给楼主，如果结果比较满意，那就先到此为止，暂时不理这件事。
    全部加成绩效
    如果副总沟通结果不满意，即这3人还是要求加工资。这时，楼主可以与老板商量：加工资可以，但不是直接加上去，而是加的这些全部是绩效工资，而且明确说明只有通过努力，提高工作业绩，才可能拿到这些，并且可以让副总、这3人一起来参加讨论绩效考核方案。
    当然，这个绩效方案是楼主事先与老板商量好的，定下了一个初稿，即考核哪些指标、分别要求达到的目标量化是什么、怎么扣分法、谁来统计、如何扣绩效工资等。同时，需要有理有据的说明，直接加上去肯定既不合规矩也没有道理，以免他们强势要求，并且事先要求副总也要说服他们同意这个方案，如果这个方案都谈不成，那不但这3人只有好说好散，而且副总的职位肯定也不稳定，这个厉害关系可以直接告诉副总，这已经是老板退了很大一步了。
    做好两手准备
    这么拽、自以为是的人，即使暂时不提加工资或者同意考核方案，但保不齐几个月后或年底时又要闹了。所以，楼主一定要给老板建议，从现在开始就暗自物色其他有经验的员工，只要真诚相待、待遇不差，经过一段时间的寻找，一定可以招聘到合适的员工。
    一旦招到合适的人选，就可以对这3人加严考核、加强平时的纪律检查，目的是逼其辞职，因为这样的人不能久留。当然，如果副总仍然忠心耿耿，业绩也不错，那还是留任，如果有二心或业绩一般，也可以考虑换人。总之，以忠诚、业绩为准。
    吸取经验教训
    三人成众，如果他们来自同一个方向或相互之间比较熟悉，就容易抱成团，共同取暖，共同要挟公司。所以，从本案可以看出：即使是内部推荐，被推荐人也不应是相互熟悉的，应当是东一个、西一个的，这主要是楼主要把好关，给予推荐者讲明利害关系，同时加强公司招聘力度，以减少内部员工推荐熟人，日后造成不必要的麻烦。  乍一看今儿的主题，说实话怎么都给人一点儿威胁的感觉。呵呵呵，别怪我。
     不过，细想下来又都有其客观因素存在。比如三人是同时由副总介绍介绍来的，工作中难免的会比较亲近，关系可能就好一点儿；从你陈述中也不难看出，他们要带班，那么试问这方面你们公司有何规定么？入职时怎么谈的？---；工作量是否大？加班费事如何规定的？--公司认为工资已经够高了，是否做过市场调查？比普通员工多的1000多，是含有加班费后的总额？责任心不强的2人有何影响公司利益、众所周知的具体事件？尤其重要的事是你们的工资制度是如何规定的。。...等等都想清楚的基础上再去想如何处理，我想会更加有理有据。
      说实话，哪个公司，尤其是老板估计都不太会喜欢作妖还组团的员工的，实在不行，一个人儿鸟摸悄地不好么？干嘛非要这样弄呢？不成熟、稚嫩，呵呵呵 ，说句玩笑话。不过倒很像是基层员工的行为方式，觉得自己重要就可以，尤其是公司不可能同时缺了三个有经验的，集体力量大呢，呵呵呵。或许，他们自身都没有意识到这样做的后果不是涨不涨工资的事。可对于老板来说，就是成本，就是管理的问题。
     回到作为人事的我们这边来看，要处理这个事情，我建议这样来操作：
  首先，充分了解工资薪资福利相关规定的基础上，了解和掌握现有人员对薪资的满意度。也就是掌握我们的上层建筑的基础上，充分了解下面的心声。今儿的心声我觉得应该先和那个有责任心的员工开始。了解其想加薪的合理性和初衷，并对加班费以外的薪资定位的构成进行解释与沟通，尽量赢得双向理解的局面，尤其是市场薪资行情数据的使用，这样才能为下一步工作打下基础。如果其态度端正，不是非不给加吧，我们HR都是灵活的，呵呵呵，变动一下么，比如定期的带薪休息个一天半天的，或者其他的。不过这个就看你和老板沟通的本事了。尤其是要明确告知员工，这个福利不是因组团行为给的，而是对其一向以来的工作态度给的。如果说不通，那就设身处地沟通一下今儿后的打算，比如是否决意离职？离职后可能遇到的问题？？..不离职是否能够接受不带班只是带个徒弟的形式？等等，总之要灵活地通过人事上操作方式达到双方能够共赢的折中效果。真的是死灰一坨的话，那就只能是让老板出面，给与员工面子，让老板用威信和情感挽留了，当然，如何说动老板出面也是个问题。呵呵
     只要此员工有犹豫有松动，我们就有机会。甚至可以告知其很多政策上的倾向只是对他个人才给的，至于其他的比如带徒弟，带薪休息等也不仿和其它两位沟通到位，让此人成为我们思想工作的助力也无妨。-------
  其次，对于两位责任心欠佳的员工来沟通的话，同样的，薪资制度和市场薪资行情，其二人目前在公司的薪资水平档位说明清楚的基础上，了解其提出加薪的合理性，对于不合理或者可以协商的部分及时给与可行性方案沟通。并且判断出是否是已经有了下家才提的加薪很是关键。如果有，帮其分析他们这样的离职行为方式在下一家哪可能产生的不良职业印象，公司对他们的以往待遇，以及此次事件公司所做的努力，为他们的政策性倾斜等。如果变通的方案都行不通，那就只能是欢送了。老板不想人走也没办法，要么就等着老板妥协，这就不是我们能决定的啦。其中，两人期间的工作表现上，公司对其的宽容也要提及。
  总之，对三个人加薪要求的处理上，我个人觉得，留下责任心强的，甚至为其争取加薪，是人事人员的工作，也是重点。老板那去争取是你要做的。剩下的两人么，既然平常就表现一般，还有如此事件，倒不如借此机会梳理一下。如果接受了带薪休息或者带班转成带徒弟形式，就要让其知道日后的工作注意事项，以及公司对他们的期望。如果行不通，那就欢送，没什么舍不得的，真的。老板那、公司业务运转上，及时快速地补充进新生力量就是你的下一步的工作了。
  再次，重新梳理薪资结构，完善之。如果你们工资真的不低的话，相信满意的员工不会没事找事的，通过过程中的沟通了解到的情况合理地调整薪资结构，做出更加符合生产实际和符合员工期望的工资制度。同时，丰富一下福利待遇也是可以考虑的。还有就是要做好人才储备，内外部皆可。内部培养是重点，外部同行业猎取也可借鉴，至少不要再出现青黄不接，可以形成组团态势的情况出现才是最根本的解决之道。