新年已经来到，我们都准备好了大干一场吗？
各位新年好啊！
看完楼主的陈述，在脑海中我在搜索：既得民心又得老板欢心的人，在哪里？具备什么样的素质、行为和业绩呢？政界中的总理（为防止用语错误，故意略去“周”，以下同）算吧，商界中不知道了，HR中更不清楚，不知道自己算不算？嘿嘿
民心与欢心
得民心者得天下，如果反对者众，如第一任HRD一样只能是短命在职，相反，即使离职，也能够赢得员工“惋惜”声。但是，得民心，需为民请命、为民疾呼，满足他们合理的要求，即使提出了不合理的诉求，也能够讲得他们心服口服，知道错了而服从你的意见，所以，须得管理学、法律、心理学、口才学、个人魅力兼俱呀，绝不是嫩头青能为之的。
老板欢心，不是说说就能办到的，老板要求出效益，就HRD而言，人资问题的处理专家、企业文化倡导者、企业创新的贡献者，绝不是吹牛的，需要实在实的做出成绩让老板欣赏。比如：老板的思想能够被HRD理解并转化成制度，让各层员工实施到工作中去；老板要的销售总监能够在想要的时间内到岗，而且人才还得是老板认为不错的。说到底，你花较少的钱较短的时间为老板办了许多事情，政府部门、同行和公司内部员工和管理人员都比较满意，老板当然欢心了。
人鬼情未了
凭心而论，有几位员工真正体谅老板的苦衷，能为老板着想，而不提出过分的要求，包括升职、涨工资、改善工作环境、提高伙食质量等；同理，有多少老板能够为员工设身处地考虑，都是成年人，自己当老板，有地位有钱有车，不愁温饱，为了事业大把花钱，员工的合理要求总是一拖再拖不愿意立即满足。
然后，不得不平衡劳资双方关系的HR部门出来了，作为HR者，为稳定自己的位置，往往把老板的利益当作头等大事，不得不用“哄、骗、拖”等手段将员工引导到老板利益上来，然而，如果老板一些要求比较过分惹起员工众怒，又不得不平衡老板的想法，这样一鬼一人、媒婆式的协调，一般人体会不到其中的辛酸。
特别是一些中小企业的HR者，不得不违背自己的良心做许多事，这也正是一些人说“干人事的都不干人事”的道理。然而，正如本案中第二位HRD一样，用慢火炖鸡、温水煮青蛙的方式，让自己游动在老板与员工之间，好歹活过了二年，估计再难以创新、出新业绩或者某个项目无法达到老板的要求而辞之，故而给员工留下惋惜，但也许老板并没有惋惜，而是觉得“离开正当时”吧。
要得民心和老板欢心，在老板面前，HR应当是七分像鬼、三分像人，必须以鬼的身份代表公司去处理事情，让员工有怕鬼的感觉，如果没有一点人的成份，老板会认为你很好使没有反抗精神，老板就会胆大妄为，会出一些想不到的乱子；然而，在员工面前，则应当是七分像人、三分像鬼，如果失去人的本性，员工会毅然反对，如果没有一点鬼气，员工会不怕你，甚至会骑在你头上撒野。
总理好榜样
真不知道职场里谁达到长期“既得民心又得老板欢心”的人，但政界中敬爱的总理可说是好榜样啊。
革命战争时期，自己在党内外、国内外虽威望很大，但仍充分认识自我，不坐第一把椅子，紧随党和老人家，直到生命的最后一息，此为“忠贞不渝”；从战争、建国、建设各时间，总理无不是鞠躬尽瘁、劳心劳力，可谓是丰功伟绩，世人可睹，此为“业绩说话”；战争时，置个人利益于度外，时刻想着党、主席及其他同志的生命、家庭与温饱，此为“有大局观”；文革时，与主席保持一致，利用自己的能力与威望与坏人做恰当方式恰当程度的斗争，保全了自己和党内许多同志的生命，此为“智求危难”；邓妈妈补衬衣、经常关心老百姓生活与疾苦并给予适当帮助，此为“得民心者”；万隆会议、出访多国的风度与幽默，既展示个人风彩，又体现大国风度，有礼有节、张弛有度的外交形象，此为“对外成功”。
总之，在总理身上，还有许多优秀品质是体现着“得民心得老板欢心”的事实，而且是持之以恒、没有丝毫改变过。他毕竟是一代伟人，我们不能用这个标准来要求庶民之HR者，但如果我们严格、细心要求自己，也可以做到如本案中第二位HRD一样二年左右的“得民心得老板欢心”吧。
有HR者也许会说，干嘛要“既得民心又得老板欢心”，我只想“老板欢心”或“只想民心”。我想说，如果偏向某一方，不但HR工作不长久，也不容易锻炼自己的综合能力提升，只有在有“一定难度”的工作中才能锤炼我们能力、意志，也才能出别人不容易出的业绩，才能让老板和员工多数都满意。在我目前的公司，我就是案例中的第二任。我之前的人事经理，就是典型的第一任。为什么会自我感觉这么良好？从目前领导角度来说，他认为“我是公司历任人事经理中最好的”；从员工角度来说，员工对人力资源部的满意度达到历年最高。
回到问题本身：怎样记得上心，也得民心？我根据过去几年的经验，分成两个方面来介绍：
一、得上心。这个问题很难，也是自古以来的难题。古有“伴君如伴虎”说明上心难测；今有“屁股决定脑袋”说明不同位置的人考虑的重点是不同的。不过，这个难，难在何处？如何来破呢？
难在：
1、内外环境的把控上；作为HR的负责人，接触或者面对的，是企业的决策者。而企业的决策者，需要面对的是瞬息万变的市场，是对国内外政治经济形势的理解和判断，而一般的HR在这一方面，很少去关注。所以，对未来的把控上，无论是对外部经济形势的认识，还是对内部企业发展的考虑，都可能出现分歧与不同；
2、对全局与细节的把控上；作为HR，归根到底，是为企业服务的，而实现为企业服务的最终结果，需要借助为员工服务这个环节。因此，出现了不同：为企业服务，需要把控全局，而为员工服务，就是面对不同员工的各种需求。而作为公司的决策者，需要和考虑的，是企业，而不是每一个员工具体和细碎的需求。
3、虚与实的把控；人力资源管理，从基础来说，都是一些细碎的工作，实际而简单；从企业管理来说，就上升到虚的层面：所谓的企业文化、人力资本、战略驱动等等。而企业的管理者，不会再关注具体的实施环节的细碎工作，而是看重的这些虚化的概念和人力资源管理的方向。
如何来破呢？个人以为，从以下几个方面着手：
1、尝试了解和分析，并且多与决策者沟通。要想通过这个方法，短期内实现理念一致，比较有困难。所以，仅仅是为了能够长期获益而已。
2、紧紧跟随。这个不是说拍马屁的意思，而是了解决策者的想法和思路，以及决策者关注的焦点和重点。这些方面，可能存在哪些问题，如何进行轻重缓急的安排，是不是涉及到人力资源管理，以及如何从人力资源管理的角度，来解决和应对这些问题？如果想到这些了，至少短期内，跟决策层保持一致的目标，还是能够实现的。
3、工作融入，不仅仅是与决策层在同一个空间和时间工作，更重要的是：思维方式的融入，表达方式的融入，想决策层所想，急决策层所急，用决策层的语言，表达决策层的意思。通常，每家企业都有自己的企业文化，而同时有存在着自己的语言和行为习惯。所以，在沟通的时候，无论是全局与细节，还是虚与实，都使用决策层习惯的表达方式与思维方式，沟通上的障碍就解决了。
4、举一反三的专业水平。每家企业，都需要人力资源真正发挥作用。作为企业的决策者，自然也希望自己的人力资源管理能够专业、高效。所以，能够沟通与融入，能够保持思想同步仅仅是第一步，下面就是拿出自己的专业水平了。这里的专业水平，不是别的企业的生搬硬套，而是符合这家企业的方法和技巧。所以，日常多积累一下专业的技巧和方法，以便不时之需。
5、过程汇报与数据说话。我相信，这一点，大家都理解怎么操作。
二、得民心。这样不是一个容易的问题。毕竟，众口难调，历来如此。那么，怎么在最短的时间取得最高效的呢？
1、了解民心，不仅仅包括我们可以看到的员工资料信息表，或者员工档案，还包括企业的发展历史等等入职培训常常包括的内容，更加需要了解员工的思维方式、行为习惯。有时候，员工与决策者，还真的是差别很大。做好了这一步，是赢得民心的基础，也是后续工作能够落实好的基础。
2、分清主次，从普遍到个别。人力资源管理需要解决的问题千千万，员工的需求也是千千万。如何得民心，先从影响大的、比较普遍的问题着手，一个一个解决；
3、及时公布，获取民心。不管做什么人力资源的工作，赢得员工的信任是第一步，赢得员工的支持是第二步，赢得员工的参与是第三步，赢得员工的推动才是最终目的。因此，在解决员工关心的问题上，及时公布信息，赢得员工信任。
4、项目推动，数据说话。作为人力资源管理，很多工作都是润物细无声的，可能从部门和员工角度来看，甚至还是繁琐的。那就利用各种项目，来不断加深员工对人力资源工作的理解，从而获得员工的支持。比如定期公布各部门相关数据，进行内部竞赛，或者进行流程优化与再造等等。
5、理解业务，战略提升。以上事宜，做好了，员工始终认为你是人力资源部，与我们不是一起的。所以，赢得员工参与和推动，还比较难。所以，要理解业务，从业务的角度思考问题解决和人力资源管理，成为员工的知心人，不仅仅能够跟员工有共同话题，还能够感同身受员工的问题和困惑，从而提供有效的解决思路。
三、兼具平衡。不得不面对这样一个现实：有时候，企业的需求与员工的需求并不完全一致，甚至存在矛盾。在这个过程中，如何平衡企业与员工的需求，也是作为人力资源管理者，需要来考虑的问题，也是赢得上心和民心的关键。
以上提及了那么多的虚，下面我来介绍点干货：我是怎么来目前这家公司开展人力资源工作的。
根据三茅传统，先来一段背景介绍。我的前任人事经理，复旦大学本科毕业，经历过国有企业五年的人力资源管理，后进入外资企业从人事专员做到人力资源总监，后跳槽进入民营企业，担任人力资源总监。进入我目前这家公司之前，已经有逾20年的人力资源工作经验。因此，不仅仅经验丰富，专业技能也应该算专业和强悍。进入我目前这家公司，任职3年，最后离职。3年中，他提出了很多人力资源的方案，也力主推动人力资源改革，但是，无一例外，全部失败告终。但是，他在3年中，完成了对人力资源部门的整顿，把人力资源部门的员工，变成了精兵强将。
他离职后，我到任。当然我的领导也不是对我很满意，至少从专业角度，我比他差了一大截。我没有做到人力资源总监的位置，我也没有超过20年的从业经验。这些都是我无法弥补和忽略的劣势。怎么办呢？
第一步，既然我目前的部门是精兵强将，大家对人力资源部门的工作不是很理解和合作（因为大家习惯性抵触前任的各种方案了），我直接明确定位，打出“为员工个性化服务”的旗帜，进行了员工信息盘点、人力资源服务手册发布、各部门人力资源需求征集等一系列的工作，获取基础信息的同时，也发布我们部门的信息；
第二步，学习公司所有的文件和纪要，并与决策层沟通。文件和纪要中，记录的都是公司在意和重视的事情，使用的是公司习惯的语言和风格，我学习会了之后，在于决策层沟通的过程中，不仅仅能够更好的理解，也能够使用，让决策层知道我在融入，并愿意提供各种支持融入。另外，也能够让我把专业的人力资源管理工作，以决策层习惯的工作语言表达出来。
第三步，吃透前任留给我的所有离职材料，包括工作进展，个人工作计划、各种方案草案等，寻找其中的可用之处。
第四步，防水养鱼与组建大坝。一方面，在短期没有大的影响，以及决策者不关注的细碎方面，我放水养鱼，只做最基本的信息采集与记录，不会做过多的干预，保留企业员工原有的习惯和方式；另一方面，根据决策者关注和重视的，结合员工的普遍需求，制定和更新相关规则，并进行各种宣传和介绍，利用邮件、文件、会议、网站、微信号等渠道，宣传和贯彻，并做好跟踪与纠正工作。
第五步，及时汇报，建立沟通机制。没有人有义务来不断了解人力资源部的工作，大家要的是效果，是结果。所以，自己就有义务，让人力资源管理参与的各方了解人力资源工作，因此，及时定期阶段性的汇报各种工作进展。做这一步工作的目的，不是为了领导或其他人力资源参与者一定要提供反馈，而是作为人力资源负责人，提供一个自己与其他参与者沟通的话题与平台。我可以经常性的与其他参与人员沟通数据或进展，或者经常与领导沟通改进方案等等。通过这些工具，投石问路，改善自身。
当然，当时我自己也给自己一个定位：第一年，服务年，主要是记录各种数据，并选择性的进行一些大的项目；第二年，完善年，通过各项数据与记录，完善与更新人力资源的各方面工作，并推动至每个员工；第三年，落实年，只对原有的各项规章制度进行细化和更新，不做其他的调整，着重进行落实和活动的开展，确保要求落到实处。
以上计划，我推行到第二年结束的时候，我的领导就在全员大会上表扬了我：我是历年来最好的人事经理。而从第一年起，员工对人力资源部门的满意度就直线提升。结合我自身的情况，我觉得：
1、人力资源管理，做得好的标志就是得上心得民心；
2、作为人力资源的负责人，需要有专业能力和专业经验，但我认为，也需要有其他的能力和知识，并且其他的能力和知识发挥中不小的作用；
3、作为人力资源的负责人，专业能力和经验，需要不断提升，不仅仅是举一反三，而且要知其然并知其所以然;
4、不管面对什么情况，能够使用多少专业知识，永远记得人力资源的本质：管理人和事。我曾经在一家公司经历过两任领导，他们都是HRD，故事的开始是一样的，但结局却大相径庭。 我的第一任领导来自大公司，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，老板对他寄予厚望，希望他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部，建立完善的人力资源体系。可由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，结果大家联名上书要求罢黜他，老板无奈，只能挥泪斩马谡。 我的第二任领导来自中型企业，专业能力和第一位领导相比，略逊一筹，开始的时候老板抱着观望的态度，甚至可以说并不是特别看好。可能是借鉴了第一位领导的惨痛教训，这位领导为人谦和，跟各部门领导相处的很融洽，他来了后并没有急于大刀阔斧的改革，而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了。两年后，他离职了，公司上下一片惋惜。 很多HRD在企业中经常会处在风口浪尖的位置，一不小心，就可能面临被干掉的处境，到底应该怎么"混"才能既得民心，又得老板欢心？
如果有人问我，人力资源管理的职责有哪些？搁以前，我可能会回答，“人力资源管理就是六大模块呀，包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等”。
随着阅历的增加以及平时工作的思考，我渐渐地明白，其实问题的答案并没有这么简单。
人力资源管理的职责可以从两个维度来看：工作的管理和关系的管理。
工作的管理即指以上所说的人力资源管理六大模块；关系的管理包括上下级、业务部门负责人、业务部门员工、人社部门工作人员、职业介绍公司、培训公司等。
要做好人力资源管理，一定要看清楚人力资源管理的全貌，一定要兼顾这两个维度，然后可根据实际情况选择一定时期内的侧重点。一般的原则是，先处理好关系，再处理工作。
比如你新进一家公司，正准备大展抱负，但当前的实际情况是人生地不熟、根基也不稳。这时候你首先要做的不是放手做事，而是应该先维护好与各方的关系，等关系都熟了，你的根基也稳了，才可以大展身手。
现实工作中，很多HR往往非常重视工作的管理，却忽视了关系的管理，结果自然会遭遇失败。
案例中第一位HRD专业能力非常强，他希望大刀阔斧地整顿公司人力资源部。但由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，于是大家联名上书要求罢黜他，结果老板只能挥泪斩马谡。
这位HRD犯了一个典型的错误，他把重心一味地放在工作维度上，而忽视了关系维度，结局自然是不妙。
案例中第二位HRD专业能力略逊一筹，但他看到了关系维度的重要性。他在工作中跟各部门领导相处融洽，同时也小步慢走地整理人资各项工作。一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了，并且当他离职时，公司上下一片惋惜。
工作的管理和关系的管理就像人力资源管理这枚硬币的两面，一枚硬币有正面也有反面，这才是全貌。只有看清了全貌，具备了更高的视野，我们才能少遭遇一些失败。