先招人？还是先做好招聘氛围？
主题描述
　　我是深圳一家投资担保公司的人事主管，公司比较小，只有10个人，最近老板决定扩张业务，需要新增20名人员，而且给我提了要求：两个月之内要满员。刚开始的时候，我的招聘工作还算是比较顺利，新人陆陆续续进来了，但是问题很快暴露出来：之前的老员工有些不太好的习惯，加上刚搬过来，业务开展并不是很顺利，造成气氛不佳，我刚招进来的有几个新人说感觉公司氛围不是很好，考虑之后不来了。

　　现在，我是应该先招聘至满员，达到老板的要求呢？还是应该先解决好公司内部的氛围问题，再去招聘呢？请大家给我一个意见。
我是深圳一家投资担保公司的人事主管，公司比较小，只有10个人，最近老板决定扩张业务，需要新增20名人员，而且给我提了要求：两个月之内要满员。刚开始的时候，我的招聘工作还算是比较顺利，新人陆陆续续进来了，但是问题很快暴露出来：之前的老员工有些不太好的习惯，加上刚搬过来，业务开展并不是很顺利，造成气氛不佳，我刚招进来的有几个新人说感觉公司氛围不是很好，考虑之后不来了。　　现在，我是应该先招聘至满员，达到老板的要求呢？还是应该先解决好公司内部的氛围问题，再去招聘呢？请大家给我一个意见。
一、解析

1、公司原本10人，需要扩张，2个月内新增20人。

2、老员工与新员工磨合问题，导致招聘人选难留住。

3、业务开展不顺利，新员工反应气氛不加。

二、建议

1、现实情况中，往往不会给我们考虑到底是先有鸡还是先有蛋的问题。所以，我们往往要一边思考，一边执行。

2、招聘工作继续开展，但要在招聘时，将企业面临的困难和挑战向应聘人明示，并告知挑战下的机遇。面对困难退缩总比招聘进来后离职的打击更小一些。

3、寻找离开的新人进行面谈，深入了解具体原因。气氛不佳的概念过于模糊，也有可能只是说辞。HR要找他们深入挖掘，甚至到具体的一些事，这样才能更好地制定针对性措施。面谈的地点应选择相对私密、轻松的场合，坦诚沟通。

4、适时地将招聘进展、问题及解决落实方案向老板汇报，选中多少人、因什么原因离开的多少人、关于所谓内部氛围的问题以及拟解决的措施，对于一些需要老板支持的地方，要向老板明确，以便老板及时作出判断。

5、至于如何解决氛围问题，尽量坚持沟通、疏导，HR要站在公正立场，客观地去评析。

6、适当向老板反应分步扩张的建议。因为原本只有10人，若新增20人，新增人员超过既有老员工，极易造成不稳定因素和内部矛盾，届时，反而会对公司造成影响。应当考虑在扩张招聘的同时，对现有人员进行分析，对于有能力、有潜力的，应当给予其晋升提高的机会，考虑形成人才梯队，一方面稳住老员工的士气，另一方面可以鼓励和督促其带领和辅导新人的职责，减少新老员工的对立。

笔者就有一位同学，他们所在单位并购了他们小组相同职能的一家开发公司，结果由于对方人员队伍大于原本小组，导致并购后外部势力过强，很多工作较难均衡和推进。目前他们小组的士气十分消极，很多工作进展缓慢。

（当然，这个建议必须在充分排摸、调研并论证后谨慎提出，若老板并无兴趣，应当及时收止。苦口婆心只会让自己更陷于两难）。

三、总结

1、很多企业老板往往会在春风得意时进行规模扩张，但是，规模扩张与组织变革永远是不能同步的。一旦步伐差距拉开太大，非常容易造成企业内部的不稳定，具体表现通常为：老员工士气下降，新员工难留住，新老矛盾激化等。

2、HR领取任务，不完成固然不行，但只知道蒙头实施，则很容易将自己做入死地。所以，我们要会思考，在落实前对于可能发生的问题要有预期和预判，在落实时发现的问题要及时整理和思考对策，对于一些困局和建议要及时向老板沟通汇报。

3、有时候，做管理的人，不像业务，往往在模棱两可之间，不知道该怎么汇报，甚至于不敢向领导汇报。其实这点，一方面我们汇报的时候要充分体现专业性，其次，所有的问题建议都要切中企业现状和要害，最好是那些老板也已经看到的问题，第三，提出建议和对策时不要过于激进，制定的方案一定要具备可操作性和灵活性，能够根据老板意图及时暂停和调整为佳。最后，无论怎么样漂亮的方案，都要谦逊，切忌博了老板的面子，尽量选用旁敲侧击、非正式及单独汇报，甚至还要会选择在老板心情好的时候（有笑话不是还说有些事情的顺利与否，还得看关键人物昨天晚上的XXOO生活是否和谐  XD)。