培训效果评估，你们是怎么做的？培训效果评估 第1课：

一提到培训效果评估，许多企业和HR会说不就是培训结束后发个培训调查反馈表吗，如果还不行，顶多再加个考试，简单快速搞定就行了。培训效果评估只是这么简单吗？显然是不够的，那么，请问：
1、你们公司的培训效果评估是这样做的吗？
2、具体你们又是怎么做的？做的效果如何？
不知道其它企业怎么做，我们一直没有把培训评估当成一项重要工作来抓，偶尔做的评估，也是简单采取调查反馈表和考试的形式，对于评估的结果应用也做的不够，往往评估之后不了了之。

现实中这样的培训评估显然是不尽人意的，那我们来看看理想中的培训评估该是怎样的？我们又该怎样做好培训评估？

一、培训评估的分类

1、按时间可分为：培训前评估，培训中评估，培训后评估。

A.培训前评估。主要对员工的实际知识、技能水平进行评估，以便提高培训的针对性，也可以算作需求分析。

B.培训中评估。主要对培训过程进行把控，便于及时处理突发事件，促进培训按计划进行，也便于根据实情调整计划。

C.培训后评估。是常见的培训评估，主要针对培训所产生的效果进行评估，以全面把握培训质量，提升培训效果。

2、按内容可分为：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。

A.反应评估。了解参训员工对培训的看法及满意度，是最基础的评估内容。

B.学习评估。了解参训人员对培训内容的掌握水平。

C.行为评估。了解参训人员的行为方式、工作态度等有无变化。

D.结果评估。了解参训人员的工作业绩是否有较大提升。

二、如何做好培训评估

1、明确评估的目的和目标。评估之前明确目的和目标很关键，当然如果你能够面面俱到，并且都能做细、落实，那很了不起，可是在你的资源、时间、精力有限的前提下，明确目的，抓主要矛盾才是正道。目标要有助于企业战略和任务的达成。

2、确定评估的方法与方案。常见的评估方法有表格评价法、面谈法、观察法、绩效考核法等，在合适的时机根据目标采用适合的评估方法，才能达到预期的评估目标，还要充分做好准备，设计好评估的方案，以指导培训评估有方向性地、规范地开展。

3、调动相关方面参与评估。培训评估不是唱独角戏，仅仅是HR重视远远不够，让让各方明白评估的目的和与他们的利益相关性，取得他们的支持与配合是前提，尤其是要取得老板的支持，老板的支持是HR开展评估的强大后盾，员工的配合是评估开展的坚实基础。

4、评估结果的反馈与沟通。评估的结果，不应该是锁在HR的文件柜里，将评估结果呈现给相关方，能够更大程度得到他们的支持，最大限度保障评估目标和目的的达成。因此，评估时要系统记录下评估的内容，并及时分析、反馈，与相关方做好沟通、改善。

5、评估结果的归纳与应用。培训评估不应该是走形式，培训评估应该切切实实根据企业的需要来进行，并要实实在在帮助企业来提升培训的效果，所以通过每次的评估，总结经验、吸取教训很关键。必要时要形成专题汇总报告发至相关人员并留档备存。

培训评估作为管理范畴，收效不会很快，需要逐步改善，要有长期、打持久战的决心。亲爱的朋友，您觉得你们的培训评估做的到位吗，反正我们还有太大的差距，没啥说的，只有不断实践，一步一步去改善。

培训效果评估看似简单，实际上一个完整、有效的评估，对培训工作的实施过程、整体运行效果和后期调整都产生比较大的影响。培训效果的评估，不仅仅是一个简单的问卷调查和意见收集，评估需要解决——哪个部门来实施评估；信息收集来源问题；评价数据的分析问题；评估程序的确定问题等。一般采用的评估分析的方法有：数据记录系统、问卷调查、书面考试、培训参加态度调查、员工面谈、工作观察或工作实操模拟等方法。

   一般而言，培训评估涉及四个方面。因为培训工作是公司的一项重要工作，不仅仅是人力资源部一家的事情，需要各部门的通力合作、协调完成，为确保培训效果评估的公正性和完整性，现阶段，我公司的培训效果评估工作，是由公司人力资源部主导、培训讲师、各业务部门和公司品质管理部协助配合完成。目的是通过多部门合作进行培训效果评估，发现培训工作的短板和差距，真正落实实施完成公司培训工作。我们的具体做法如下：

  1、人力资源部组织进行反应评估，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

    一个培训课程或培训阶段完成后，由公司人力资源部组织进行员工反应评估，了解员工对培训内容、培训讲师、方法、课程教材、设备设施、场地和时间安排等意见。一般采用的方式有普遍问卷调查、个别学员面谈、组织学员座谈、抽样电话调查等。主要是对培训讲师和课程内容的评估，评估结果容易受到学员个人喜好和偏见的影响；

  2.培训讲师对参训学员进行学习评估，评价学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

    培训课程进行中或者完成后，授课讲师都要对参训学员进行一些必要的测试，了解和评估学员的学习情况。一般采用的方法有：书面考试、实操演示、分组讨论、角色扮演和学员培训心得分享等方式，评估的成绩计入员工当月绩效考核。

  3.业务部门和品质部门对参训学员进行行为评估，评价员工参训过后在工作中的行为方式的提升和改变。

   员工参训完成回到工作中，实际工作过程行为改进和提升，由员工所在的部门和公司品质部负责跟进、检查、督导、评价工作。主要考察员工通过培训后，工作方式、工作技能、工作态度和日常行为是否有所改进和提高。评估的方法主要有：工作检查和工作观察、部门负责人评价、直接上级评价、同事评价和客户评价等。通过评估，了解培训课程在实际工作领域的应运情况，主要是对员工的在岗工作情况的影响。因为该评价涉及员工实际工作，仅凭人力资源部门和培训讲师无法每天跟踪进行评价，为了保证评价效果的准确性和真实性，由业务部门和品质部主导，进行工作的监督检查和跟踪了解更为完整；

  4.多部门合作进行培训结果评估。

   培训结果评估是第四级评估，评价培训引起的公司业务质与量的变化情况，这个培训效果评估是公司最为重视的，评价结果也最能引发公司高层或老板对培训的看法、支持和投入。一般通过诸如工作质量、产品数量、安全结果、销售额、成本、利润、投资回报率等可量化的指标来判断培训是否有效、培训成果的转化如何，需要与培训前进行对照，才能看出最终的结果。这个评价涉及的部门较多、需要参考多方数据。像利润成本和销售额类数据属于公司机密，目前我们进行评价时，无法采用。只能结合员工培训前的工作绩效情况、岗位合格率、证书持有率、工作技能达标率等数据前后进行对比分析，来评价培训效果，不能达到一个完整的培训效果评估。

培训效果评估是培训工作的最后一个阶段，也是重要阶段，是对培训是否达到预期目的、是否有效实施等方面的检查，分析和反馈，为以后制定培训计划作依据。效果评估的方法无外乎就是：问卷调查法、访谈法、座谈法，观察法、成本收益分析等，具体运用哪一种方法，应结合企业实际来做，不可盲目照搬照抄。

1、你们公司的培训效果评估是这样做的吗？

答：我们公司规模不大，人员也不多，基本是生产一线工人较多，管理人员少。培训也是大多针对生产技术工人的技能培训和安全生产操作规程的培训。管理人员的能力提升，一般是以员工自发的参加全国技术资格考试和相关部门举行的业务培训为主。另外不定时会举办一些员工文化活动，以提高企业凝聚力。

2、具体你们又是怎么做的？做的效果如何？

①  问卷调查法。问卷有开放式和封闭式问题。旨在了解员工对培训课程、培训方式、培训教师、培训教材等内容的态度和想法，检查培训目标与工作任务的匹配度，了解员工偏爱的学习方法，评价员工在工作中对培训内容的运用情况。

②  观察法。主要是通过到工作现场观察培训对象在工作中的业绩表现以及行为方式的改变程度，以此来衡量培训对受训者所取到的效果。

③  笔试法。通过考试测验来了解培训者对已学知识的掌握和运用，考察一段时间内的学习成果。

④  成本收益分析法。粗略估计投入的成本与取得的收益之间的对比分析，评价培训取得的效果。评估结果反馈给高层管理者，为领导者的培训决策提供基础。

如果像题目中所说那样 “发培训反馈表”和“考试”就算培训效果评估，那未免太简单，也是不负责任的做法，甚至是浪费培训时间和经费，误人也误己，根本就没有发挥出培训工作的效果。

        培训效果评估也是培训后评估，是三大培训评估（培训前、中、后）中最为重要的评估，目的是让管理者清楚培训项目选择是否合适、培训目标达成情况，为下一步培训计划、项目选择与培训实施等提供充足的信息。

        下面就是我们常使用的四层级培训效果评估表。

对以上表格内容进行如下简述：

1、柯氏评估法。目前，国内外在培训评估运用最广泛的是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的四层次法（反应层、学习层、行为层、结果层），简称“4R”，它从评估的深度和难度出发，将培训效果分成以上四个递进层次的。

2、反应（Reaction）层评估。适合所有培训的评估，主要评估被培训者的满意程度，包括对讲师、培训课程、方法内容、设施现场、收获方面等的看法，一般以发放问卷调查的方式进行，但由于受学员个人爱好和角度影响，不同的学员评估有时差别较大，所以，此层级评估只能供参考。

3、学习（Learning）层评估。适合知识、原理、操作技巧类培训的评估，主要评估被培训者对技能、原理、知识等培训内容的接受和掌握程度，一般采用笔试、现场操作和演示等方法来评估，这种方法比较公平，但对于那些记忆力好的“考霸”们会有好处，相对年纪大的受训者要差一些，这种培训后立即进行的培训评估结果并不等于对受训者今后或长期行为发生多大的作用，所以，此层级评估只能临时参考。

4、行为（Behavior）层评估。一般会在培训结后二三个月后进行，主要考察受训者知识运用程度，也就是其行为是否发生变化，工作中运用了多少培训内容等。主要是其直接上级进行观察他们的行为变化，当然，同事、下属或客户都可以，也可以由受训者自己评估，一般会设计一些行为评估表来填写，这是最重要的评估，所以，所有培训应当进行到这一层级的评估。

5、成果（Result）层评估。一般会在培训结束半年后进行，考察和计算该培训给公司带来的经济效益。由于其上升到公司高度，需要由事故率、离职率、次品率、客户满意度等一系列指标来分析。但是，这些指标的改良或提升与该培训有多大的联系是可能有争议的，会不会受到国家政策、公司环境变化、先进设备的使用、现场条件的改善等其他影响，该培训在这个贡献中占多大比重，需要公司管理层进行一定的讨论和分析，虽然评估有相当难度，而且有一定争议，我认为，只要做起来，就会逐渐规范的。

6、投资回报率（Roi）评估。这是在以上四层级基础上发展创新出来的第五层，特别受投资者的欢迎，也就是说：培训也是一种投资行为，是要花费的，那么，其带来的收益怎么样？计算公式是“收益/投入*100%”，其中：“投入”包括资金、人力、现场、设施、时间、人才流失等，也可以用参训人如果不培训将创造的直接价值来计算；“收益”包括员工心态、技能、稳定性提升带来的公司收入增加，这个计算有时只能依据某些数据的变化由大家共同来估计，暂时没有比较可行的工具和方法。所以，足见其评估难度，目前运用比较少。

        目前来看，我们所有培训评估基本做到行为层，成果层和投资回报率评估基本还未涉及，这与是需要摸索进行的。

        以上培训效果评估都是站在公司角度来进行的，其实，参与培训的各方比较多，都可以进行评估的，比如：讲师、外训机构、组织者、公司领导等，只有多角度进行评估，才能对今后举办类似培训提供更广泛的信息和意见。